Kapittel 5: Vurdering av framtidsutsikter:

Framtiden er nå

Ny teknologi gir oss mange muligheter og mange vanskelige valg. Forbedre eksisterende systemer og arbeidsprosesser, der det er lurest … Tenke helt nytt, der det er nødvendig … Evolusjon og/eller revolusjon? Det er spørsmålene.

I dag kan toåringer håndtere nettbrett. Småtassene betjener seg selv. Og de blir ikke gamle før de er venn med bestemor på Facebook, etablerer egne blogger og tar i bruk fikse betalingsløsninger som gjør at penger skifter eier med et vipps.

Dette er virkeligheten. Dette er resultatet av den digitale revolusjonen vi befinner oss i – og som danner standarden vi blir målt mot. Vi snakket om den teknologiske utviklingen i innledningskapittelet. Vi snakket også om de teknologiske dilemmaene i kapittel 2.5.1. Når vi nå går dypere inn i samme tema, er det fordi teknologien er framtiden. Det er nå framtidstoget går.

Sammenlignes med de beste

Statens pensjonskasse er ikke Apple eller Microsoft. Ikke Facebook heller. Men vi er på Facebook. Vi opererer på det samme nettet, og vi har de samme kundene. De forventer at vi følger med i timen.

Når du og jeg skal planlegge ferien vår, tar vi det som en selvfølge at vi kan søke opp et nettsted og legge inn noen ønsker. Og så, omtrent på sekundet, har «noen» sjekket alle tenkelige og utenkelige reiseruter og sammenlignet alle tenkelige og utenkelige hotelltilbud, for å finne fram til akkurat de kombinasjonsmulighetene som er interessante for oss. Vi får vite på øret hva herligheten koster.

Mange forventer at det skal være like enkelt å finne ut hva de skal leve av resten av livet. Men virkeligheten er ikke slik.

Et tankekors

Det er lett å gi regelverket skylden. Og sant nok. For noen generasjoner finnes det foreløpig ikke noe regelverk. Og for noen generasjoner finnes det så mange og så kompliserte regler at også de har problemer med å forstå hva de egentlig vil få utbetalt den dagen de slutter i jobb.

De strever med å ta de selvstendige, bevisste valgene som kjennetegner et velfungerende demokrati. Og vi som jobber med pensjon, har problemer med å hjelpe dem.

Dette er et tankekors! Og det er ikke bare politikerne dette er et tankekors for.

Stor oppgave

I vårt tildelingsbrev står det at vi skal sørge for at tjenester og informasjon er tilpasset medlemmenes behov. Dette er en viktig del av vårt samfunnsansvar. Ansvaret blir ikke mindre når vi får Ny offentlig tjenestepensjon, som kommer til å leve side om side med dagens ordning i mange tiår. Vi må forberede oss på at det blir to-tre, kanskje hele fire ulike ordninger å forholde seg til for oss alle.

Det vil gjøre informasjonsbehovet meget stort. Og det vil stille store krav til betjeningsløsningene. For ikke å snakke om saksbehandlingsløsningene og vår evne til å skape kostnadseffektive produksjonsprosesser.

Det betyr ikke nødvendigvis at vi skal, eller kan, bli like brukervennlige, enkle og fikse som de store, kommersielle aktørene. For å regne ut et menneskes pensjon vil vi – uansett regelverk – være avhengig av langt flere individuelle parametere enn flyselskapene trenger for å regne ut sine billettpriser.

Sammenligningen blir ikke riktig, men den kan brukes for å illustrere hvilke strekkmål vi må ha.

Felles ansvar

De teknologiske utfordringene er for store til at vi kan håndtere dem på hver vår tue. Publikum har rett til å forvente at aktørene i pensjonsmarkedet – både leverandører, NAV og statlige styringsorganer – snakker bedre sammen, både faktisk og systemteknisk. Det vil gjøre livet enklere for dem som trenger tjenestene våre, og regningen lavere for dem som skal betale.

Tanken på samhandling og fellesløsninger er selvfølgelig ikke ny. Det er ambisiøse mål for videre digitalisering av offentlig sektor med økt fokus på bruk av nasjonale felleskomponenter og felles registre.

SPK bruker de fleste: ID-porten, Altinn-enhetsregisteret og skjemaløsning, Difis kontaktregister, matrikkelen og folkeregisteret. I forbindelse med etteroppgjøret for uføre inngikk vi et fellesskap med Skatteetaten, som nå utfører arbeidsoppgaver for oss. (Dette kan du lese mer om i kapittel 2.5.1: En historie om lønnsom automatisering.)

Ikke for enhver pris

Det finnes mange eksempler på at utviklingen går riktig vei. Men både vi i SPK og alle de andre aktørene som spiller sammen i pensjonsmarkedet, må gjøre nettopp det: Vi må spille sammen, og vi må spille hverandre gode.

Vi må alltid huske at digitalisering er et virkemiddel og ikke et mål. Det gir oss noen dilemmaer.

La oss ta eksempler fra SPK. Vi regner med at det er mange som kjenner seg igjen.

Tjenesteproduksjon

Innbakt i vårt saksbehandlingssystem ligger en programvare – en saksbehandlerrobot. I dag utfører denne roboten 60 prosent av alle oppgavene i saksbehandlingssystemet for pensjon i SPK.

I første omgang innebærer automatiseringen at vi kan behandle flere pensjoner med samme bemanning, men på sikt vil vi få færre saksbehandlere med høyere grad av spisskompetanse. Vi ser et skifte fra at menneskene er driverne i saksbehandlingen, med støtte av IT-verktøy – til at systemet er driveren, mens menneskene støtter, kontrollerer og kvalitetssikrer.

For SPK betyr det at vi får et økt behov for medarbeidere som har både pensjonskompetanse og digital/ IT-kompetanse til å videreutvikle og drifte de automatiserte arbeidsprosessene. En åpenbar felle, som vi må passe oss vel for å havne i, er at behovet for kontroll, kvalitetssikring, systemutvikling og drifting ikke blir så stort at automatiseringsgevinstene spises opp.

Samhandling

Bruk av felleskomponenter representerer en effektivisering, men det betyr ikke nødvendigvis at vi trenger å endre vår arbeidsform. En videreutvikling av A-ordningen med innrapportering og lagring av lønnsdata ett felles sted, er derimot et eksempel på en utvikling som vil forandre verdikjeden.

Det vil føre til flytting av oppgaver og sysselsetting (og IT-systemer) fra SPK til annen aktør. Da snakker vi ikke om kontinuerlig forbedring av eksisterende systemer, arbeidsformer og ansvarsfordeling. Vi snakker om å forbedre gjennom å revolusjonere, og tiden kan være kommet for at vi må våge det. Vi må våge å tenke at det kan være riktig å outsource ikke-kjerneområder og skape nye forretningsmodeller hvor SPK benytter seg av andre tilbydere i verdikjeden.

Hensikten er selvfølgelig å skape bedre tjenester for brukerne og mer kostnadseffektiv drift. Ett av de store spørsmålene er om det framtidige regelverket vil hindre – eller bremse – en slik utvikling.

To tanker i hodet

Hvor går skjæringspunktet mellom høy kostnadseffektivitet og god betjening – mellom det som er økonomisk og det som er riktig, sett i forhold til informasjonsplikten og kundeopplevelsene?

Dette er det virkelig store spørsmålet. For å finne svaret må vi følge to spor:

Vi i SPK, og alle andre aktører i pensjonsmarkedet, må fortsette vår kontinuerlige forbedring av eksisterende arbeidsprosesser og systemer. Men vi må innse at intern forbedring ikke er nok.

For å løse de store utfordringene – for å dra full nytte av de mulighetene teknologien gir – må vi våge oss ut av boksene. Vi må søke eksterne samarbeidspartnere og utvikle fellesløsninger både innen produksjon og kundebetjening.

Last ned hele kapittel 5